El punto donde se define el éxito de un proyecto Por Ariana Barrios — Consultor de análisis de negocio | Txoól Contexto e introducción De acuerdo con mi experiencia en varios proyectos de tecnología, algunas empresas suelen omitir una etapa clave: el análisis de la necesidad del cliente. En lugar de invertir tiempo en entender el problema, se prioriza el avanzar rápidamente hacia el desarrollo, lo que coloquialmente se conoce como “tirar código”, sin un entendimiento previo del problema. En estos contextos, incluso llegan a existir roles como el de analista programador, donde una misma persona se encarga de levantar requerimientos y desarrollar la solución. Sin embargo, este levantamiento rara vez implica un análisis profundo. En muchos casos, la interacción se limita a conversaciones con niveles directivos, preguntando qué es lo que se desea desarrollar, sin involucrar a los usuarios finales quienes realmente operan los procesos. Tuve la oportunidad de vivir esta situación en el sector bancario. Cuando me integré a un proyecto, el desarrollo ya estaba concluido. No obstante, al momento de pasar a validación con los usuarios finales, surgió un problema importante: la solución no reflejaba la realidad operativa. Los propios usuarios comentaban que nunca habían sido consultados sobre sus necesidades ni sobre las problemáticas que enfrentaban en su día a día. Esto llevó a que el proyecto tuviera que replantearse prácticamente desde cero. Fue en ese momento cuando se hizo evidente la necesidad de incorporar un enfoque más estructurado, incluyendo el rol del analista de negocio. A partir de mi participación en esta nueva fase, la instrucción fue clara: involucrarme directamente con el negocio, entender la operación y traducir las necesidades reales del usuario hacia el equipo de desarrollo y el área de tecnología. Fue ahí donde comprendí que el análisis de requerimientos no consiste únicamente en documentar lo que el cliente dice que quiere, sino en entender lo que realmente necesita. Muchas veces, la diferencia entre ambos es lo que determina el éxito o fracaso de un proyecto. Esta situación es muy similar a la conocida analogía del “columpio”, donde lo que el cliente imagina, lo que el equipo construye y lo que el usuario realmente necesita terminan siendo cosas completamente distintas. Además, esta problemática no es aislada. De acuerdo con el Project Management Institute, una de las principales causas de fracaso en los proyectos está relacionada con una definición inadecuada de requerimientos, lo que genera retrabajos, desviaciones en alcance y soluciones que no cumplen con las expectativas del negocio. Identificación del problema Con base en lo observado, fue claro que el problema no estaba en la tecnología, sino en todo lo que ocurrió antes del desarrollo. No se involucró a las personas correctas, particularmente a quienes realmente operaban el proceso en el día a día. Aunque existían manuales, estos estaban definidos por áreas y no desde una visión integral del proceso, lo que generaba que cada equipo se enfocara únicamente en su parte, sin considerar el impacto hacia las siguientes etapas. Esto ocasionaba pérdidas de información, duplicidad de datos y retrabajos constantes, ya que distintos documentos contenían conceptos similares, pero sin una estandarización clara. Además, al no entender a fondo la operación, no se identificaron necesidades más profundas que iban más allá de definir requerimientos, como la necesidad de homologar campos en bases de datos, estandarizar documentos, alinear el lenguaje entre áreas y considerar distintos escenarios operativos. También se hizo evidente la falta de comunicación entre el área de negocio y la de tecnología. No existía una figura que lograra traducir las necesidades del negocio a un lenguaje técnico ni que pudiera conectar conceptos como datos, estructuras, reportes o prototipos con la realidad operativa. En este contexto, el problema no era únicamente qué se debía construir, sino que la organización no estaba alineada para definirlo correctamente. En línea con lo anterior, estudios de McKinsey & Company señalan que aproximadamente el 70 % de las iniciativas de transformación digital no alcanzan sus objetivos y que uno de los factores principales es la desconexión entre las necesidades del negocio y las soluciones tecnológicas implementadas. Análisis funcional de requerimientos Desde esta perspectiva, antes de desarrollar cualquier solución, es necesario contar con un análisis estructurado que permita comprender la necesidad real del negocio. Este análisis no se limita a levantar requerimientos, sino que implica entender cómo funciona actualmente la operación, quiénes participan en ella y cuáles son los puntos críticos que afectan su desempeño. Para lograrlo, es necesario apoyarse en metodologías que permitan analizar el proceso de forma integral, como Six Sigma, a través del ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Este enfoque permite estructurar el análisis desde la identificación clara del problema, el entendimiento del proceso actual (as-is), la medición de su desempeño, el análisis de causas raíz y la definición de mejoras alineadas a la necesidad del negocio. Este tipo de enfoques permite pasar de un levantamiento tradicional de requerimientos a un análisis estructurado basado en evidencia, donde las decisiones no se toman únicamente por percepción, sino a partir de datos, validaciones con usuarios y entendimiento integral del proceso. Esto es especialmente relevante en contextos de transformación digital, donde no solo se busca automatizar, sino rediseñar la forma en la que opera el negocio. En la práctica, el análisis funcional no se basa únicamente en entrevistas, sino en una combinación de técnicas que incluyen el levantamiento de procesos, la identificación de los involucrados, el análisis de cuellos de botella, retrabajos y oportunidades de mejora, ya sea a partir de la observación directa de la operación o del análisis de datos cuando estos están disponibles. En muchos casos, especialmente en organizaciones con baja madurez digital, este entendimiento requiere involucrarse directamente con el usuario, mapear tiempos reales de ejecución, volúmenes de trabajo y validar cómo se realizan las actividades en la práctica, más allá de lo documentado. Una vez entendido el proceso actual, el siguiente paso es diseñar un proceso objetivo (to-be), el cual debe ser validado de forma conjunta con los usuarios, así como con áreas de control interno o legales, cuando aplique. Este diseño suele construirse a través de talleres colaborativos, donde se alinean expectativas y se define una forma de trabajo más eficiente y estandarizada. A partir de este punto, el análisis funcional comienza a traducirse en entregables más concretos, como prototipos, diccionarios de datos, estandarización de documentos, definición de reglas de negocio y especificaciones de requerimientos de software. Estos insumos permiten al equipo de tecnología desarrollar soluciones alineadas a la necesidad real del negocio. Finalmente, el análisis no termina con el desarrollo, sino que continúa durante las pruebas, la validación con usuarios, la capacitación y el acompañamiento en la salida a producción, asegurando que la solución implementada realmente funcione en la operación. Rol del analista de negocio En este contexto, el rol del analista de negocio no es únicamente el de un analista de procesos, sino el de un perfil integral dentro de los proyectos. Su valor radica en la capacidad de ponerse en el lugar del usuario, comprender cómo opera en su día a día y entender los conceptos que utiliza para, posteriormente, traducirlos a un lenguaje que el equipo de tecnología pueda interpretar y desarrollar. De acuerdo con el International Institute of Business Analysis, el analista de negocio es responsable de habilitar el cambio dentro de una organización, definiendo necesidades y recomendando soluciones que generen valor para los stakeholders. Esta definición refuerza que el rol no se limita a documentar, sino a generar entendimiento y facilitar la toma de decisiones. El analista de negocio actúa como un puente entre dos mundos: el del negocio y el de la tecnología. Por un lado, requiere un entendimiento profundo de los procesos, las necesidades y las problemáticas reales del usuario. Por otro, necesita contar con conocimientos básicos de tecnología que le permitan comprender cómo se construyen las soluciones, cómo se estructuran los datos y cuáles son las limitaciones o posibilidades técnicas. En mi experiencia, esto implicó capacitarme tanto en los procesos del sector bancario como en las herramientas y tecnologías que el equipo de desarrollo utilizaría. Esto permitió generar una comunicación más fluida entre todos los involucrados y asegurar que cada requerimiento tuviera un entendimiento común. El valor del analista de negocio se refleja en su capacidad de alinear a todos los actores del proyecto, evitando interpretaciones erróneas y asegurando que lo que se construya responda a la necesidad real del negocio. Cuando este rol no existe o no se ejecuta correctamente, es común que los proyectos enfrenten retrabajos, desviaciones o soluciones que no cumplen con las expectativas. Retos en proyectos de TI y transformación digital A lo largo de distintos proyectos, uno de los principales retos, cuando no se realiza un análisis funcional adecuado o no existe un rol de analista de negocio, es la falta de entendimiento real de la operación. Es común que, durante la ejecución, los usuarios mencionen que ciertos aspectos no fueron considerados desde el inicio, con frases como “eso no se contempló” o “se me olvidó comentarlo”, lo que evidencia que el levantamiento inicial no fue lo suficientemente profundo. Otro reto importante es la ausencia de documentación estructurada. No se trata únicamente de documentar por cumplir, sino de generar un sustento claro que permita que el conocimiento del proceso no dependa de las personas. Cuando esto no existe, los procesos se vuelven vulnerables, inconsistentes y difíciles de escalar o mejorar. También es frecuente que se desarrollen soluciones que no responden a lo que el usuario realmente necesita. Esto puede deberse a interpretaciones incorrectas, falta de comunicación o, simplemente, a que no se validaron adecuadamente los requerimientos. Como resultado, se generan retrabajos, ajustes constantes y una percepción negativa del proyecto. Adicionalmente, la falta de definición de indicadores, niveles de servicio (SLA) y métricas de desempeño limita la capacidad de evaluar si el proceso o la solución realmente están funcionando. Sin estos elementos, es difícil medir mejoras, identificar desviaciones o tomar decisiones informadas. Finalmente, uno de los retos más relevantes es la falta de estandarización y comunicación entre áreas. Cuando cada equipo trabaja bajo sus propios criterios, sin un lenguaje común ni procesos alineados, se generan fricciones, duplicidad de esfuerzos y pérdida de eficiencia. En este sentido, muchos de estos problemas no se originan en la ejecución, sino en etapas tempranas, donde no se invierte el tiempo suficiente en entender el contexto, alinear a los involucrados y definir claramente los requerimientos. Esto confirma que los problemas en los proyectos no suelen originarse en la ejecución, sino en la falta de entendimiento inicial. Conclusiones En entornos actuales, donde las organizaciones buscan ser más ágiles, digitales y orientadas a datos, el análisis funcional se convierte en un habilitador clave para lograrlo. No se trata únicamente de implementar tecnología, sino de asegurar que dicha tecnología responda a necesidades reales, esté alineada a procesos eficientes y sea adoptada correctamente por los usuarios. A partir de lo vivido, uno de los principales aprendizajes es que el rol del analista de negocio suele ser subestimado dentro de los proyectos, cuando en realidad, es un elemento clave para que una iniciativa de tecnología o transformación digital pueda cumplir su objetivo. Más allá de ser un rol aislado, funciona como un punto de conexión entre todas las áreas involucradas, permitiendo que las necesidades del usuario se traduzcan correctamente hacia las áreas responsables de diseñar e implementar soluciones. Su valor no radica únicamente en documentar requerimientos, sino en generar entendimiento, alinear expectativas y asegurar que todos trabajen bajo un mismo objetivo. También es importante reconocer que la transformación no depende de un solo rol, sino de la colaboración entre negocio, tecnología y otras áreas de soporte. Sin embargo, este rol juega un papel fundamental para que esta colaboración sea efectiva, facilitando la comunicación, estructurando la información y manteniendo el enfoque en la necesidad real del usuario. Finalmente, la experiencia demuestra que el éxito de un proyecto no está únicamente en la solución tecnológica que se implementa, sino en el nivel de entendimiento que se logra desde el inicio. En este sentido, el análisis funcional se convierte en la base sobre la cual se construye cualquier iniciativa y el analista de negocio en el facilitador que permite que dicha base sea sólida, clara y alineada a la realidad del negocio. Por ello, invertir en un buen análisis funcional no es un costo, sino un factor crítico de éxito. Referencias Project Management Institute. (2021). Pulse of the Profession. https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse McKinsey & Company. (2018). Unlocking success in digital transformations. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations International Institute of Business Analysis. (2015). BABOK Guide v3. https://www.iiba.org/standards-and-resources/babok/

BPMS, RPA, RDA e iPA como Motores Reales de la Transformación Digital. Una reflexión basada en evidencia sobre por qué la tecnología sola no transforma y qué diferencia a las organizaciones que sí lo logran Por Allan Silvatti — Business Analysis Consultant | Txoól Cuando la automatización deja de ser una promesa y se vuelve evidencia Durante los últimos años, el debate sobre la automatización ha pasado de la especulación a la evidencia. Los casos públicos más citados en la industria ya no son experimentos aislados: son implementaciones a gran escala, documentadas por las propias compañías y por los principales medios financieros, que han cambiado la forma en que los comités ejecutivos ven la transformación digital. JPMorgan Chase es probablemente el caso más emblemático. Su plataforma COiN (Contract Intelligence), desarrollada por el equipo de Intelligent Solutions del banco, utiliza aprendizaje automático no supervisado y reconocimiento de imágenes para analizar contratos de crédito comerciales. Según las cifras difundidas por el propio banco y reportadas por medios como Bloomberg, Reuters y el American Bar Association Journal, COiN ejecuta en segundos el trabajo que anteriormente consumía aproximadamente 360 mil horas anuales de abogados y oficiales de crédito, procesando cerca de 12 mil contratos de crédito al año y reduciendo además los errores de servicing que se originaban en interpretaciones humanas inconsistentes (SON, 2017; HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2018). Pero COiN no es un caso aislado. Siemens, trabajando junto con Celonis, ha convertido el process mining y la automatización inteligente en una capacidad transversal. Según los datos publicados por ambas compañías, dentro del proceso Order-to-Cash Siemens incrementó su tasa de automatización en un 24 % y redujo el rework en un 11 % a nivel global, lo que se tradujo en 10 millones menos de intervenciones manuales al año. La plataforma está desplegada en más de 6 mil usuarios globales, procesa información de 100 mil proveedores y más de un millón de clientes, y opera en más de 200 plantas manufactureras (CELONIS, 2024). Ninguna de estas cifras es una promesa del proveedor: son métricas públicas y auditables. Estos dos casos, y muchos otros disponibles públicamente, ilustran una conclusión difícil de ignorar: la automatización inteligente ya no es una apuesta a futuro, es una disciplina con evidencia acumulada. La pregunta ya no es si funciona, sino por qué tantas organizaciones siguen sin capturar ese valor. El espectro de la automatización: RPA, RDA, iBPMS e iPA Para entender por qué algunos proyectos capturan valor y otros no, conviene delimitar con precisión cada categoría tecnológica, porque cada una resuelve un problema distinto y todas, cuando se combinan con criterio, conforman lo que Gartner ha denominado hiperautomatización. El RPA (Robotic Process Automation) opera de forma desatendida, imitando la interacción humana con sistemas legados a través de interfaces gráficas. Es ideal para tareas de alto volumen, bajo juicio y con datos estructurados: conciliaciones, cargas de facturas, extracciones contables y actualizaciones masivas. Un ejemplo documentado es el caso de Siemens Mobility, que, según UiPath, mantiene más de 300 procesos robotizados, apoyando a cerca de 38 mil empleados en todo el mundo (UIPATH, 2022). El RDA (Robotic Desktop Automation), en cambio, es atendido: el bot acompaña al usuario en su estación de trabajo, automatizando microtareas sin quitarle el control. Es la tecnología típica de los contact centers, donde un asistente digital rellena formularios mientras el agente conversa con el cliente. El iBPMS (Intelligent Business Process Management Suite) es otra cosa. No automatiza clics: orquesta procesos de punta a punta, integra reglas de negocio, gestiona excepciones, monitorea KPIs en tiempo real y ofrece trazabilidad completa. Es la capa que convierte un conjunto de automatizaciones dispersas en un proceso gobernado. Finalmente, la iPA (Intelligent Process Automation) es la evolución natural: combina RPA con inteligencia artificial, machine learning, procesamiento de lenguaje natural y minería de procesos para manejar datos no estructurados, tomar decisiones contextuales y aprender del histórico. COiN es, precisamente, un caso de iPA, no de RPA tradicional. La diferencia práctica es enorme. Una compañía con un parque de bots de RPA tiene productividad; una compañía con iBPMS e iPA bien articulados tiene capacidad operativa. Y esa distinción, que parece sutil, es la que separa a quienes compiten con eficiencia de quienes compiten con inteligencia. Los números detrás de la tendencia Las cifras del mercado confirman que no estamos ante una moda pasajera. Gartner ha proyectado que el mercado global de software habilitador de hiperautomatización alcanzará cifras cercanas al trillón de dólares en los próximos años, con una tasa de crecimiento anual compuesta cercana al 12 %. Más revelador aún: según la misma firma, la hiperautomatización ya es una disciplina permanente en el 90 % de las grandes empresas y menos del 20 % de las organizaciones ha logrado medir adecuadamente sus iniciativas (GARTNER, 2023; GARTNER, 2024). McKinsey, por su parte, estima que las compañías que integran la IA de forma profunda en sus operaciones logran mejoras de productividad entre el 20 % y el 30 %, y calcula que la IA generativa aplicada a casos de negocio podría inyectar entre 2,6 y 4,4 trillones de dólares anuales en la economía global. Sin embargo, la misma consultora advierte que solo el 1 % de las organizaciones se considera madura en su despliegue de IA (MCKINSEY, 2023; MCKINSEY, 2025). Hay entusiasmo, hay inversión, pero la brecha entre piloto y escalamiento sigue siendo el gran cuello de botella. Deloitte complementa el panorama con un dato incómodo: cerca del 80 % de los ejecutivos planea incrementar sus presupuestos de transformación digital, pero apenas una fracción ha logrado capturar el valor esperado (DELOITTE, 2024). La conclusión es clara: automatizar sin gobierno es caro y transformar sin procesos bien mapeados es una promesa vacía. Automatización vs transformación digital: una confusión que cuesta millones Uno de los errores conceptuales más frecuentes en los comités directivos es tratar la automatización como sinónimo de transformación digital -no lo es-. La transformación digital es un cambio estratégico del modelo operativo y del modelo de negocio, apalancado en tecnología; la automatización es una de sus palancas, no su destino. Cuando una organización automatiza un proceso defectuoso, lo que obtiene es un proceso defectuoso ejecutado más rápido. El caso de Siemens es ilustrativo, precisamente, porque invirtió la lógica: antes de automatizar, la compañía desplegó process mining para entender cómo se ejecutaban realmente sus procesos, identificó más de 500 mil variantes de proceso en Order-to-Cash y solo entonces definió qué optimizar, qué automatizar y qué sustituir (CELONIS, 2024). Esa secuencia, que en la literatura Lean Six Sigma se resume como AS-IS > TO-BE > TO-BE Automatizado, es lo que permite que las cifras finales sean sostenibles. Este orden, que parece obvio en una presentación, se rompe sistemáticamente en la práctica porque el mercado presiona hacia el quick win y porque los proveedores de herramientas tienen incentivos claros para vender licencias antes que diagnósticos. La transformación digital genuina exige tres ingredientes que ninguna plataforma trae empaquetada: claridad estratégica sobre qué negocio se quiere construir, arquitectura de procesos que haga visible el flujo de valor y un modelo de gobierno que asegure la sostenibilidad de lo que se automatiza. Gobierno de TI en ambientes automatizados: la disciplina invisible Aquí es donde entra el gobierno de TI y donde la mayoría de los proyectos colapsa silenciosamente. Los estudios de Gartner indican que menos del 20 % de las organizaciones ha logrado medir adecuadamente sus iniciativas de hiperautomatización y que más del 70% de las grandes empresas ejecuta simultáneamente más de setenta iniciativas de automatización sin un marco unificado de control (GARTNER, 2024). El gobierno en un ambiente automatizado no es el gobierno de TI tradicional. Exige una estructura específica que incluya, como mínimo, un Centro de Excelencia (CoE) con roles claros, un catálogo centralizado de automatizaciones, políticas de ciclo de vida para cada bot, controles de acceso y segregación de funciones, métricas de desempeño vinculadas a KPIs de negocio y un comité de priorización que evalúe cada iniciativa bajo criterios de complejidad, costo, beneficio y riesgo. No es casualidad que JPMorgan Chase haya establecido un Center of Excellence dedicado a Intelligent Solutions antes de lanzar COiN a producción, ni que Siemens mantenga un CoE con más de 30 personas dedicadas exclusivamente a extraer valor de sus inversiones en process mining y automatización (CELONIS, 2024; HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2018). En los marcos de referencia, como COBIT 2019, y en las guías de ITIL 4, el concepto es el mismo: la automatización debe estar subordinada a los objetivos de la organización, no al revés. Cuando un bot automatiza un proceso que involucra datos sensibles, ese bot hereda los mismos requisitos de cumplimiento que un empleado: auditoría, trazabilidad, gestión de accesos y responsabilidad. Ignorar este principio es lo que explica por qué tantas iniciativas de RPA terminan bloqueadas por los equipos de auditoría interna o de ciberseguridad meses después de haberse desplegado. Particularmente relevante es el fenómeno del shadow automation: áreas de negocio que, cansadas de esperar a TI, contratan herramientas de automatización de bajo código y despliegan bots por su cuenta. Forrester y otras firmas han documentado cómo esta práctica, aunque acelere resultados inmediatos, crea riesgos acumulativos que pueden costar mucho más que cualquier eficiencia ganada (FORRESTER, 2024). Cómo desarrollar un programa de automatización Los casos públicos exitosos comparten un patrón que es posible destilar en cinco pasos, aunque el sector y la tecnología cambien. Primero, empezar con un diagnóstico honesto del proceso AS-IS, idealmente apoyado en process mining para no depender solo de entrevistas, como hizo Siemens con Celonis. Segundo, rediseñar antes de automatizar, eliminando pasos innecesarios y renegociando reglas de negocio obsoletas. Tercero, elegir la tecnología correcta para cada tramo: RPA para tareas estructuradas de alto volumen, iBPMS para la orquestación, iPA para decisiones con datos no estructurados (como en el caso de COiN) y RDA para asistir al usuario sin reemplazarlo. Cuarto, instaurar un gobierno sólido desde el día uno, con CoE, políticas, métricas y comités. Y, quinto, medir el valor real, no los entregables técnicos: horas liberadas, errores evitados, tiempo de ciclo reducido y experiencia del empleado mejorada. La hiperautomatización bien ejecutada no desplaza a las personas: las libera de las tareas que nunca debieron haber hecho en primer lugar. Esa es, a mi juicio, la verdadera promesa de esta disciplina y el estándar que deberíamos exigirle a cada proyecto que aprobamos. Cierre: el verdadero diferencial ya no está en la herramienta Lo que los casos de JPMorgan y Siemens demuestran no es que una herramienta específica sea superior a otra. Lo que demuestran es que el valor no proviene del software, sino de la combinación de tres elementos que ninguna licencia trae empaquetada: un entendimiento profundo del proceso real, una arquitectura que orqueste las piezas bajo una lógica común y un gobierno que asegure que cada bot desplegado responda a un dueño, a un KPI y a un objetivo de negocio. Ese es, al final, el estándar que deberíamos perseguir: no más tecnología, sino tecnología bien gobernada al servicio de procesos bien diseñados. La transformación digital no es un destino que se alcanza comprando software; es una capacidad organizacional que se construye combinando estrategia, procesos, personas y gobierno. La automatización, en cualquiera de sus formas, es apenas el medio. El fin siempre será el mismo: hacer que la organización funcione como debería funcionar. En un mercado donde la mayoría de los proveedores vende herramientas, el verdadero diferencial ya no está en el software, sino en la capacidad de articular arquitectura, procesos y gobierno bajo una misma lógica de valor. Esa es la conversación que las organizaciones más maduras de la región están empezando a tener y es la conversación que más rendimiento va a generar en los próximos años. Para quienes enfrentan esa discusión en su propia organización, el primer paso rara vez es comprar más tecnología: es encontrar el socio que pueda ayudarles a ver su operación como un sistema integrado y no como una suma de piezas que funcionan por separado. Cuando ese socio aparece, la conversación cambia de tono y la transformación deja de ser una promesa para convertirse en un resultado medible. Referencias bibliográficas CELONIS. Siemens Customer Story: Digital Transformation through Process Mining. Celonis, 2024. Disponible en: https://www.celonis.com/solutions/stories/siemens-digital-transformation-process-mining. Acceso en: 13 abr. 2026. DELOITTE. Tech Trends 2024. Deloitte Insights, 2024. Disponible en: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/tech-trends.html. Acceso en: 13 abr. 2026. FORRESTER RESEARCH. The State of Intelligent Automation. Cambridge: Forrester, 2024. GARTNER. Forecast Analysis: Hyperautomation Enablement Software, Worldwide. Stamford: Gartner, 2023. GARTNER. Hype Cycle for I&O Automation, 2024. Stamford: Gartner, 2024. HARVARD BUSINESS SCHOOL. JP Morgan COIN: A Bank's Side Project Spells Disruption for the Legal Industry. Digital Initiative, 2018. Disponible en: https://d3.harvard.edu/platform-rctom/submission/jp-morgan-coin-a-banks-side-project-spells-disruption-for-the-legal-industry/. Acceso en: 13 abr. 2026. ISACA. COBIT 2019 Framework: Governance and Management Objectives. Schaumburg: ISACA, 2019. MCKINSEY & COMPANY. The economic potential of generative AI: The next productivity frontier. McKinsey Digital, jun. 2023. MCKINSEY & COMPANY. The state of AI: How organizations are rewiring to capture value. McKinsey Global Survey, 2025. SON, H. JPMorgan Software Does in Seconds What Took Lawyers 360,000 Hours. Bloomberg, 28 feb. 2017. Disponible en: https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-02-28/jpmorgan-marshals-an-army-of-developers-to-automate-high-finance. Acceso en: 13 abr. 2026. UIPATH. Siemens Mobility RPA Case Study. UiPath Customer Stories, 2022. Disponible en: https://www.uipath.com/resources/automation-case-studies/siemens-mobility-transportation-rpa. Acceso en: 13 abr. 2026. VAN DER AALST, W. M. P. Process Mining: Data Science in Action. 2. ed. Berlin: Springer, 2016.

En el día a día, como equipo de consultoría, nos enfrentamos a múltiples conversaciones sobre transformación, resistencia, liderazgo, cultura… y una palabra que siempre está presente: cambio. Pero, aunque llevamos años hablando (y haciendo) Gestión del Cambio, todavía hay muchos mitos que siguen rondando las conversaciones dentro y fuera de los proyectos y organizaciones. Y sí, desmitificar puede parecer una tarea menor, pero, en realidad es clave para posicionar bien lo que hacemos y el valor que agregamos y más en una consultora como la nuestra a nivel LATAM. Por eso, aquí van 5 de los mitos más comunes que probablemente ya escuchaste y que vale la pena seguir aclarándolos. Mito 1: “Gestionar el cambio es solo comunicar” Aunque la comunicación efectiva es una parte fundamental, reducir toda la gestión del cambio a eso es quedarse muy corto. Hablamos de un proceso que implica liderazgo, comportamiento humano, cultura organizacional, manejo de resistencias y sostenibilidad. Dato Clave: según Prosci, los proyectos con una excelente gestión del cambio tienen 6 veces más probabilidades de cumplir sus objetivos. No es magia: es estrategia. Mito 2: “Las personas se adaptan solas con el tiempo” Este es de los más comunes y peligrosos. El cambio no se da por ósmosis. Requiere acompañamiento, claridad, empatía y seguimiento. Sin una estrategia de cambio, una implementación puede terminar en frustración, baja adopción o incluso fuga de talento. Las personas necesitan entender el propósito del cambio, no solo vivirlo. Mito 3: “Con capacitar al equipo es suficiente” Capacitar ≠ garantizar adopción. Puedes tener el mejor entrenamiento técnico, pero si no hay un para qué claro, un mensaje consistente y un liderazgo que refuerce el cambio no habrá resultados sostenibles. Dato clave: solo el 26% de las transformaciones logran ser exitosas sin una estrategia de cambio bien implementada (McKinsey). Mito 4: “La gestión del cambio solo se hace al inicio del proyecto” Muchos creen que la estrategia de cambio termina cuando el proyecto se implementa. Pero la verdad es que el mayor reto comienza después del go-live: mantener el cambio, reforzar comportamientos y adaptar lo que sea necesario según la experiencia real. La gestión del cambio es un proceso de punta a punta, no un hito aislado. Mito 5: “El cambio es responsabilidad del área de cambio” Spoiler: no lo es. Claro que tenemos un rol articulador, pero si el sponsor no lidera, si los líderes no refuerzan, si las áreas claves no se involucran, el cambio no ocurre. De hecho, cuando hay patrocinadores activos y visibles, las probabilidades de éxito suben hasta un 70%. Entonces, ¿por qué seguir hablando de esto? Porque incluso nosotros, como red de consultores, vivimos cambios constantemente: nuevas herramientas, nuevas formas de trabajar, nuevos clientes, nuevos equipos y países. Entender bien qué es (y qué no es) la Gestión del Cambio nos permite trabajar más alineados, compartir buenas prácticas y hablar un mismo idioma cuando estamos frente al cliente. Así que la próxima vez que alguien diga que “el cambio se da solo”, ya sabes por dónde empezar la conversación. Jose Daniel Mesa Ruíz #GestiondelCambio #CambioconPropósito #CambioOrganizacional

De la programación de un conjunto de máquinas a la gestión de líneas de producción orientadas a la eficiencia y la productividad en la industria. Introducción En la actualidad, la automatización de procesos de producción se ha convertido en un factor común y fundamental para la competitividad de las empresas. Aunque éste es un objetivo al que toda rama de la industria aspira, lo cierto es que, como ocurría décadas atrás, algunos procesos de producción aún dependen en gran medida de la operación manual, lo que genera errores humanos, tiempos muertos y, en consecuencia, baja eficiencia. Las organizaciones que buscan crecer en este entorno altamente competitivo optan por implementar un PLC, que a palabras sencillas, no es más que una computadora Industrial diseñada para que los procesos industriales den un salto hacia la automatización, permitiéndoles controlar procesos de manera más precisa, segura y con la certeza de que el ciclo de repetición sea el mismo, claro, siempre y cuando las condiciones sean las específicas para el tipo de PLC, ya que aunque estos aparatos estén diseñados para ser resistentes, ambientes extremos con cantidades anormales de polvo, humedad, vibraciones o magnetismo, pueden hacer que las señales que reciben o envían, no sean las más correctas. Actualmente, contar con uno o varios PLC es bueno, pero no suficiente. Con la llegada de la Industria 4.0, la automatización ya no se limita al control de una o varias máquinas, sino que implica la integración de sistemas completos, el análisis de datos en tiempo real y la optimización inteligente de los procesos productivos. En este contexto, la programación y gestión de procesos de producción mediante PLC se ha convertido en un elemento clave para mejorar la eficiencia, la productividad y la toma de decisiones dentro de las organizaciones. Este artículo analiza la relación entre la programación de PLC, la gestión de líneas de producción y la Industria 4.0, así como su impacto en la eficiencia y productividad industrial. Programación de PLC en líneas de producción Para comenzar, es importante responder: ¿qué son los PLC (Programmable Logic Controllers)? Los PLC son dispositivos electrónicos diseñados para controlar procesos industriales mediante programas lógicos. Estos controladores reciben señales de sensores (ultrasónicos, capacitivos, inductivos, finales de carrera, termopares y toda esa gama de sensores que usan señales digitales, analógicas o más recientemente, Protocolos de comunicación), procesan la información y envían una señal adaptada como salida hacia actuadores que podrían ser motores, válvulas, cilindros neumáticos o sistemas de transporte. En una línea de producción común, el PLC se encarga de coordinar todas las etapas del proceso, porque una sección no puede estar “trabajando” mientras otra está “detenida”. Entre algunas de sus tareas podemos encontrar: Control de bandas transportadoras: modulación de velocidad o detención ante fallas en equipos conectados. Sincronización de máquinas: para máquinas que funcionan en paralelo o en serie, verifica que el trabajo de una no comprometa al resto. Control de tiempos de proceso: establece contadores, temporizadores PWM, etc., que controlan ciclos de encendido y apagado en los equipos. Sistemas de seguridad: para protección de la máquina o del personal, deteniendo los equipos o evitando que alguien ingrese a cierta zona. Detección de fallas: generación de alertas mediante sensores o dispositivos de protección (termomagnéticos, fusibles, relés, etc.). Paros de emergencia: el elemento básico para detener un equipo e impedir que siga trabajando (aunque no el más seguro por sí solo). Conteo de producción: empleo de sensores/encoders en conjunto con arreglos de filtros de señales para evitar falsos conteos y así generar un dato más exacto que se puede guardar en una variable. Para implementar estas funciones es necesario desarrollar un “código”, similar a como es la programación en equipos de cómputo. La programación de PLC se realiza mediante lenguajes industriales, cada uno con ventajas y desventajas específicas, y en algunos casos, como única alternativa por el tipo de versión, software o antigüedad, en esta última aplicando el “Si funciona, no le muevas”. Dentro de estos lenguajes podemos encontrar: Ladder (diagrama de escalera): el más usado, ya sea por su sencillez, por estar basado en esquemas eléctricos o por ser el lenguaje más enseñado en escuelas. FBD (diagrama de bloques funcionales): como su nombre indica, empleando bloques con una lógica interna, estos se interconectan para representar un flujo de señales. Structured Text (texto estructurado): no tan usado como los dos anteriores, pero su fuerte es al momento de realizar cálculos matemáticos y algoritmos complejos, ya que guarda similitud con Pascal o C. Sequential Function Chart (Grafcet): empleado para procesos secuenciales; este tipo de lenguaje organiza el programa en etapas, haciendo que el entender todo el proceso de producción visualmente resulte sencillo. Una adecuada selección del lenguaje y una correcta programación permiten optimizar el funcionamiento continuo de las líneas de producción, evitando paradas innecesarias por cada ciclo. Por ello, programar un PLC no solo implica saber escribir un “código”, sino comprender integralmente el proceso productivo. Gestión de líneas de producción Ya conocemos cómo funciona el PLC y qué puede hacer una vez integrado a una línea de producción, pero la gestión de líneas de producción no solo implica que las máquinas funcionen, sino que lo hagan de manera eficiente, controlando aspectos como: Balanceo de líneas Reducción de tiempos muertos Optimización del tiempo de ciclo Control de calidad Mantenimiento preventivo Gestión de inventarios en proceso (ERP como SAP) Uno de los indicadores más relevantes en este contexto es el OEE (Overall Equipment Effectiveness), que mide la eficiencia global considerando disponibilidad, rendimiento y calidad. Un sistema automatizado con PLC correctamente programado permite mejorar estos factores mediante el monitoreo de la producción en tiempo real (tiempos totales, laborales, disponibles, operativos, muertos y de producción), la detección temprana de fallas (paros cortos, internos, externos, programados) y la reducción de desperdicios (rechazos y retrabajos). La gestión moderna de los procesos de producción está basada en datos, y desde aquí es donde comienza la conexión con la Industria 4.0. Procesos de producción, PLC e Industria 4.0 La Industria 4.0 se caracteriza por la integración de tecnologías digitales en los procesos productivos, tales como: Internet Industrial de las Cosas (IIoT) Big Data Inteligencia Artificial Sistemas SCADA Sistemas MES Computación en la nube Gemelos digitales En este nuevo entorno, los PLC ya no trabajan de forma aislada y estática, sino que se comunican y evolucionan en tiempo real con otros sistemas para enviar información sobre la producción, paros de máquina, consumo de energía, temperaturas, presiones, fallas y eficiencia de la producción. Estos datos son almacenados, analizados y utilizados para mejorar la toma de decisiones, transformando la industria de un sistema reactivo/correctivo a un sistema predictivo/preventivo. Diversos estudios de consultoras industriales indican que la digitalización y automatización pueden aumentar la productividad entre un 15 % y un 25 % en plantas de manufactura, además de reducir costos de mantenimiento y operación, porque ahora ya no reemplazas un equipo entero cuando falla, sino que cambias la pieza correcta en el momento indicado para prevenir fallas. Esto demuestra que la automatización no solo mejora la producción, sino también la rentabilidad de las empresas. El nuevo perfil del ingeniero de automatización Ya se vio lo que es el PLC y lo que implica su introducción en un proceso productivo, se vio lo que trajo la llegada de la Industria 4.0, pero ahora veamos quién es el encargado de hacer uso de estas herramientas y poder conectarlas: el perfil del ingeniero. “La única constante es el cambio” (Panta Rhei). Tradicionalmente, un programador de PLC se enfocaba únicamente en la lógica de control. Sin embargo, actualmente se requieren competencias adicionales que lo obligan a no solo conocer un lenguaje de programación, sino ir más allá y adentrarse en temas de redes industriales, bases de datos, sistemas SCADA, análisis de datos, comunicación industrial, sistemas MES, programación avanzada o integración de sistemas. Un ingeniero moderno o un equipo de ingenieros de procesos moderno debe ser capaz de integrar máquinas, sistemas y datos para optimizar toda la producción, que las máquinas se regulen ellas mismas en base a la información del resto de ellas. Si se quiere aplicar indicadores como el OEE, ya no solo basta con programar una máquina cumpliendo una tarea rutinaria. Conclusión La programación y gestión de procesos productivos mediante el uso de un PLC es fundamental en la industria moderna. Estos dispositivos permiten automatizar procesos, aumentar la productividad, reducir errores, mejorar la eficiencia y la calidad. No obstante, la Industria 4.0 trae nuevos retos para el papel del PLC, pasando de ser un simple controlador de máquinas a formar parte de sistemas inteligentes conectados unos con otros que permiten analizar información mediante reportes y optimizar la producción en tiempo real o mediante un análisis más preciso y exhaustivo. Las empresas que adoptan este enfoque —basado en automatización, digitalización y analítica— pueden mejorar significativamente su competitividad, reducir costos y aumentar su productividad. Por esta razón, el futuro de la industria no solo depende de las máquinas, sino de la información, la conectividad y la inteligencia aplicada a los procesos productivos por parte de los nuevos perfiles de ingenieros. Referencias Groover, M. P. (2015). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing. Siemens. Industrial Automation Systems. Rockwell Automation. PLC and Industrial Automation. McKinsey & Company. Industry 4.0: Reimagining manufacturing operations after COVID-19. Kagermann, H. Industrie 4.0 in a Global Context.

Imagina que después de meses de trabajo, el equipo de proyecto lanza con orgullo una nueva herramienta que promete “hacer la vida más fácil a todos”. Se hace el anuncio oficial, se convoca a la organización, se anuncia en los medios internos y entonces, llega un invitado molesto: la resistencia al cambio:   Y escuchas frases como estas: ·       Por qué hacerlo fácil si podemos hacerlo difícil. ·       Qué tiene de malo mi Excel. ·       Quién nos va a entrenar en esto. ·       Esto seguro que es para cortar cabezas. ·       Por qué cambiar si esto siempre se ha hecho así   Todas estas expresiones reflejan la resistencia y el miedo de los seres humanos a cambiar. Pero no te confundas, que la gente se resista no significa que odien el proyecto, ni que quieran sabotearlo. La resistencia es un fenómeno común en las personas y, entendiendo a las empresas como un organismo vivo, se extiende también a las organizaciones.   Pero ¿Por qué nos resistimos el cambio?   La resistencia no aparece porque sí, sino porque las personas intentan proteger su seguridad, su rol y posicionamiento en la organización o su forma de trabajar. Detectar qué factor está jugando en cada situación es la clave para gestionarla.   Factores personales   Miedo a lo desconocido. Pérdida de seguridad o control. Pérdida de poder o estatus. Apego a la rutina. Falta de confianza.   Factores organizacionales   Falta de comunicación clara sobre el alcance de los proyectos. Historial de cambios fallidos. Estructuras demasiado rígidas o burocráticas. Cultura organizacional conservadora.   ¿Qué podemos hacer para vencer la resistencia?   La primera opción en muchas organizaciones es querer imponer el cambio: o cambias o te vas. Pero la experiencia muestra que esto nunca acaba bien, y solo se generará ruido, temor y desconfianza ante la imposición de lo desconocido. Entonces lo mejor es usar las herramientas de las que disponemos para aprovechar esta resistencia a nuestro favor:   Comunica de manera clara A todos nos gusta sentir que nuestra voz cuenta. Incluso si no puedes cambiar todo, escuchar las preocupaciones de las personas y responderlas de manera clara les dará un sentido de control sobre lo que no pueden manejar.   Has del cambio algo divertido Generar historias amigables, jugar para llevar al entendimiento, poner retos, dar premios pequeños, cualquier intervención que ayude a relajar a las personas puede aliviar los temores frente a aquello que aún no entienden.   Se paciente  No te frustres ante las primeras señales de resistencia entiende el porqué del sentir de las personas, y ayúdales a cambiar de opinión.   En conclusión, la resistencia al cambio no es un obstáculo o un enemigo de los proyectos, es más bien un reflejo de cómo se sienten las personas. Escuchar con empatía puede transformar la resistencia en energía para que los proyectos no solo se implementen, sino que realmente se adopten. Porque al final, lo que hace exitoso un proyecto no son las herramientas o los procesos, son las personas que lo hacen suyo.   Carolina López Camargo #GestiondelCambio #CambioOrganizacional #TransformaciónOrganizacional

Hola, soy Santiago, soy diseñador gráfico y esta es mi historia del cómo he logrado subirme al barco con mis clientes. Todo comienza cuando recibí mis primeras asignaciones para nuestro cliente donde las cosas tienen un tiempo de entrega, para ayer, así que decidí dejar atrás el miedo y la incertidumbre de no poder hacer las cosas. Respiré y comencé a trabajar, una vez terminado lo que me encargaron la líder de proyecto quedo fascinada de mi proyección de diseño, y así comenzaron a llegar más y más solicitudes que para mí era todo un reto cada solicitud. Conforme fueron pasando los días comenzaron a llegar solicitudes de audiovisuales lo cual fue un gran reto para mí pues era un área del diseño que no era nada mi fuerte, entre estrés y miedo de no saber que hacer en esos momentos, me paralizó saber que no estaba acostumbrado a realizar videos, pero en Txoól he aprendido que trabajando en equipo todo es posible, que todo se puede aprender en esta vida, y yo como profesional me propuse trabajar estas habilidades de creación de audiovisuales para así ir creciendo más y más en mi carrera. Gracias a la búsqueda de ser autodidacta para ejercitar esas debilidades que tenía en ese momento, me abrió un panorama de posibilidades dentro de mi rama como diseñador gráfico, y es así como mis habilidades conocimientos y nuevas experiencias me llevaron a generar un buen trabajo que poco a poco comenzó a dar confianza, profesionalismo y seguridad de que todo aquel proyecto que llegará a mi saliera en tiempo y forma una cosa importante que todos nuestros clientes buscan en cada uno de sus tripulantes del barco. Suena fácil pero no les voy a mentir uno de los retos más grandes en mi trayectoria como Diseñador Gráfico ha sido adaptarme al ritmo de trabajo de los distintos clientes con los que he podido colaborar, ya que cada cliente tiene sus propias exigencias, personalidad y tiempos de entrega, por ello es necesario adaptarte rápido y ser lo más práctico para que la demanda de trabajo pueda salir en tiempo y forma. Les comparto con gusto estos 5 puntos clave que me ayudaron a que mi proceso de adaptación y el trato con el cliente fuera más profesional: 1 ESCUCHAR A TU CLIENTE: es muy importante escuchar la necesidad clave que tu cliente te solicita en cada uno de los materiales a desarrollar, pues es aquí el primer paso para comprender y empezar a generar ideas prácticas que te permitan generar un diseño que se adapte y funcione de la mejor manera a esas ideas que tu cliente tiene en mente. 2 INVESTIGACIÓN: Muchas veces los clientes solicitan trabajos con urgencia para ayer, así que es recomendable ser lo más práctico a la hora de hacer la investigación, pues una vez que tienes entendida la idea de tu cliente buscar soluciones gráficas que sean efectivas a la hora de proponer una pieza gráfica. 3 EJECUCIÓN: La idea de comenzar a realizar la pieza gráfica puede llegar a ser complicada, pero es ahí donde la magia como diseñador y como persona práctica que uno tiene que ir formándose para generar ideas impactantes, efectivas y únicas que ayuden a que la comunicación de tu pieza gráfica sea entendible y que cumpla la necesidad que tu cliente solicitó desde el principio. 4: RETROALIMENTACIÓN: Si desde un principio escuchamos a nuestro cliente, aclaramos dudas entonces es mucho más fácil poder captar la idea desde el comienzo, y esto nos permite que la retroalimentación del cliente a la primera entrega pueda ser efectiva, si no es en este paso cuando las piezas gráficas pueden extenderse a cambios interminables. 5 ENTREGA FINAL: Después de una retroalimentación con el cliente, proseguimos a la preparación del material solicitado es aquí donde finaliza el proceso con la solicitud. Durante estos pasos es importante poder controlar la presión y el estrés que se puede generar cuando el cliente te pide las cosas para ayer, es decir cuando tus tiempos de entrega son muy limitados. Pero otra cosa que me ha dejado Txool es mantener una buena comunicación con tu equipo de trabajo es indispensable para generar buenas ideas. Txoól me ha demostrado que la intensidad del trabajo no tiene que ser un obstáculo para tirar la toalla en cualquier momento, ya que nuestra organización busca impregnar la filosofía del trabajo en equipo y buscar la manera de ayudarnos mutuamente para que el trabajo sea eficaz, práctico y profesional. Hoy en día continúo aprendiendo con cada proyecto que me solicitan pues como en toda organización nunca es tarde de seguir adquiriendo más herramientas, habilidades y conocimientos que me permitan llegar a ser un gran líder.

Robustecimiento del ámbito regulatorio, Redefinición de la gestión del talento y estilos de liderazgo ante Millenials y Generación Z, Tecnologías Digitales como aceleradores del acceso y transformación de la información, Clientes y consumidores enfocados en m omentos y experiencias, Empoderamiento de la equidad, inclusión y sustentabilidad como parte de la r esponsabilidad social empresarial Son algunos de los retos que diferentes exponentes afirman sobre el presente y futuro de los Negocios, y aunque cada año se presentan nuevas tendencias, las Organizaciones hemos tenido dificultades para encontrar un enfoque que nos permita asimilarlos e integrarlos a nuestra cultura y forma de trabajar con un ritmo óptimo, que aproveche sus beneficios en el momento preciso y minimice la disrupción y frustración por inversiones sin retorno. Más que re configurar las estrategias de adaptación de manera responsiva a las tendencias emergentes, nuestro desafío es encontrar la forma de abordarlos de manera sistemática, ágil y flexible , independientemente de su naturaleza, pues cada vez se presentan con mayor complejidad y diversidad de ámbitos. A lo largo de nuestras publicaciones, presentaremos un enfoque basado en principios evolutivos y pensamiento sistémico que integra diversos marcos de referencia y prácticas líder de la industria como alternativa para lograr la integración de nuestras Organizaciones a las tendencias del entorno en esta nueva era. Era del conocimiento Actualmente el aprendizaje aplicado en la innovación tecnológica bajo el sentido de comunidad es el principal motor de desarrollo en las Organizaciones. Ya nos son comunes los términos Sociedad del Conocimiento y Era Digital , hoy, el ritmo dinámico y acelerado con que se genera y transforma la información escribe la historia en minutos, creando una paradójica cercanía entre las personas y elementos que integramos la sociedad, cambiando continuamente la forma en como desempeñamos nuestras actividades en la vida diaria e influyendo como catalizador cultural de preferencias y opiniones. Las Organizaciones nos encontramos inmersas en un entorno social de alta complejidad que cada vez se aleja más de los fundamentos industriales y económicos, que hasta hace unos años, definieron el orden mundial de los negocios. Aunque su comportamiento pareciera tomar caminos distantes entre sí, poco predecibles, erráticos e inclusive contradictorios, todos se mueven en la misma dirección, la Humanización de las Organizaciones. Nuestro reto es concebir estrategias que nos permitan coexistir con el entorno y mantenernos en la carrera competitiva, lo que nos demanda un pleno entendimiento y administración de nuestra propia complejidad y de la forma en que nos relacionamos. Como respuesta a ello, las Organizaciones hemos adoptado prácticas de Transformación de Negocio que suelen implicar grandes esfuerzos e inversiones, tales como reestructuras organizacionales, integración de plataformas tecnológicas complejas con enfoques acelerados, enfoques de re ingeniería de operaciones, entre otros. Sin embargo, en muchas ocasiones estos emprendimientos no logran cambios sustanciales en la forma de trabajar, y lejos de percibir un verdadero cambio que dé solución a las problemáticas y necesidades que los origina; nos encontramos lidiando con la misma situación, pero de distinta forma, magnitud e inclusive en condiciones menos favorables. Conducir un ejercicio reflexivo sobre la transformación antes de adoptarla como parte de las directrices estratégicas de nuestra Organización pudiese resultar en alternativas de solución más factibles y sustentables, ¿Necesitamos realmente transformarnos? O en realidad evocamos el término como sinónimo de CoEvolución . Co Evolución Bajo este enfoque, las Organizaciones nos debemos asumir como sistemas dinámicos capaces de aprender de sí mismos y entender el cambio como efecto Co Evolutivo de las relaciones con nuestro entorno , más allá de la adaptación como entidades aisladas. Nos demanda establecer una visión compartida que permita mantener el involucramiento activo y el interés de los miembros de la Organización, logrando que se compenetren en todo momento y pernee en su esencia misma, parte de su cultura. La CoEvolución requiere el establecimiento de una Ruta Evolutiva trazada con enfoque holístico a través de un programa de líneas de acción diversas, focalizadas e itinerantes que mantengan la esencia de la transformación en una escala diferente, pues si bien es cierto que ninguna Organización podemos soportar cambios radicales de gran magnitud de manera sostenida, el ritmo evolutivo del entorno tampoco da lugar a trabajar bajo esquemas de mejora continua tradicional que se desarrollan en condiciones más estables. CoEvolucionar nos demanda contar con una serie de Capacidades de Gestión que nos permitan realizar el reconocimiento de nuestro modelo operativo, relaciones y la forma en que logramos la realización de valor para determinar, planificar, administrar y medir la efectividad de la mejora bajo una perspectiva integral. En próximas ediciones, profundizaremos en las capacidades de gestión necesarias para desarrollar el enfoque de CoEvolución. #Gobernanza #ArquitecturaEmpresarial #RiesgoyCumplimiento #Innovación #GestióndeProyectos #GestióndeProcesosdeNegocio #RealizaciónTecnológica #OrganizaciónyCambio #GestióndelConocimiento #GestióndelValor .

En el mundo empresarial actual, donde la transformación es constante y necesaria, liderar procesos de cambio se ha convertido en una habilidad clave para cualquier organización que busque evolucionar. Sin embargo, más allá de metodologías o herramientas, el verdadero reto radica en liderar el cambio desde una visión holística , comprendiendo que las organizaciones son sistemas vivos, complejos y profundamente humanos. Desde mi rol como líder de cambio , he identificado tres pilares fundamentales que sostienen una gestión efectiva y humana del cambio. Estos pilares son parte fundamental del eje de trabajo de nuestra metodología de consultoría , con la que buscamos que cada proceso sea verdaderamente transformador.   1. Claridad en la visión y el objetivo del cambio Todo proceso de transformación debe partir de una visión clara: ¿Qué queremos lograr? ¿Por qué es necesario este cambio? ¿Cómo se alinea con los valores y objetivos de la organización? A partir de esa visión se construye una estrategia que no solo define acciones, sino que genera sentido . Cuando las personas comprenden el propósito del cambio, es más fácil movilizar voluntades, superar la resistencia y conectar emocionalmente con el proceso.   2. Adaptabilidad y agilidad estratégica Uno de los grandes aprendizajes en la práctica es que lo más flexible en un proyecto de transformación debe ser precisamente el plan de cambio. Aunque suene paradójico, es común que el cronograma de gestión del cambio se desvíe más que el técnico . Las personas no siempre responden de forma predecible. Por eso, una estrategia exitosa es aquella capaz de ajustarse, rediseñarse y moverse con agilidad frente a los cambios en el contexto, las emociones o la cultura organizacional. Liderar el cambio también significa estar dispuesto a salir de lo planeado , buscar soluciones creativas y responder con empatía y rapidez a lo que la organización necesita en el momento. 3. Comunicación clara y transparente La comunicación es el hilo conductor de todo proceso de cambio. No se trata solo de enviar mensajes, sino de generar conversaciones, construir confianza y habilitar espacios seguros para el diálogo. Una comunicación efectiva incluye mantener informadas a todas las audiencias, con mensajes consistentes, claros y, sobre todo, honestos . Cuando hay transparencia sobre lo que está pasando —incluso cuando se trata de dificultades— se fortalece el compromiso y se reduce la incertidumbre. El liderazgo detrás del cambio Liderar el cambio implica ser un puente entre el proyecto y las personas. Por un lado, debemos catalizar en los equipos la aceptación, el entusiasmo y la participación activa en el cambio. Por otro, también es clave lograr la empatía del proyecto  con las realidades de quienes lo vivirán. Y quizás el mayor desafío: movilizar a los líderes internos . Porque el cambio no lo impulsa solo un área, lo mueven los líderes de toda la organización. Involucrarlos desde el inicio, sensibilizarlos y lograr que se conviertan en aliados activos del proceso, es lo que realmente marca la diferencia entre una implementación técnica y una transformación cultural profunda. Desde nuestra práctica como consultores, trabajamos para que estos tres pilares no se queden en la teoría, sino que se vivan en cada acompañamiento que realizamos. Creemos que un proceso de cambio solo es exitoso si logra transformar, no solo implementar.  ¿Qué sigue? Liderar el cambio es una oportunidad para inspirar, conectar y construir futuro. Y aunque es desafiante, también es profundamente transformador para quien lo vive y lo guía. ¿Y tú, qué has aprendido al liderar o vivir un proceso de cambio en tu organización? Me encantará leerte y seguir conversando sobre estos retos. #GestiónDelCambio #ChangeManagement #LiderazgoTransformador #TransformaciónCultural #CambioOrganizacional #LiderazgoEmpático #ComunicaciónOrganizacional #CambioConSentido

#GestióndeProyectos #Empresas #Liderazgo #Productividad #Eficiencia #Organización #ProjectManagement Gestión de proyectos En un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico, la gestión de proyectos se ha convertido en una disciplina esencial para el éxito organizacional. La capacidad de planificar, ejecutar y controlar proyectos de manera eficaz no solo influye en la consecución de objetivos específicos, sino que también impacta en la sostenibilidad y la ventaja competitiva a largo plazo. Este ensayo explora la importancia de la gestión de proyectos, destacando su papel en la optimización de recursos, la alineación con los objetivos estratégicos y la capacidad para adaptarse a cambios e imprevistos. Optimización de Recursos Uno de los beneficios más evidentes de una gestión de proyectos efectiva es la optimización de los recursos disponibles . Los proyectos, por su naturaleza, implican la asignación de tiempo, dinero y personal hacia objetivos concretos. Una gestión adecuada asegura que estos recursos se utilicen de manera eficiente, minimizando desperdicios y maximizando el retorno de inversión. La planificación detallada permite prever necesidades y contingencias, garantizando que los recursos se asignen de manera equitativa y oportuna. Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también contribuye a la reducción de costos y al incremento de la rentabilidad . Alineación con Objetivos Estratégicos Lproyectos permite establecer prioridades claras, definir objetivos específicos y medir el progreso hacia metas estratégicas, lo que fortalece la cohesión y la dirección de la organización. Adaptación a Cambios e Imprevistos El mundo empresarial está en constante evolución, y la capacidad para adaptarse a cambios e imprevistos es crucial para la supervivencia y el éxito de cualquier organización. La gestión de proyectos proporciona herramientas y metodologías para gestionar la incertidumbre y los riesgos asociados con los proyectos. La identificación y evaluación proactiva de riesgos, junto con la implementación de estrategias de mitigación, permiten a las organizaciones responder de manera ágil a los cambios en el entorno. Además, las prácticas de gestión de proyectos fomentan la flexibilidad y la capacidad de adaptación , lo que permite ajustar los planes y las estrategias en respuesta a nuevas oportunidades o desafíos inesperados. Mejora en la Comunicación y Colaboración Otro aspecto fundamental de la gestión de proyectos es la mejora en la comunicación y colaboración entre los miembros del equipo y las partes interesadas. La gestión de proyectos establece estructuras y procesos que facilitan la comunicación clara y efectiva, lo que reduce malentendidos y conflictos. Las reuniones regulares, los informes de estado y las herramientas de colaboración permiten a los equipos mantenerse informados y coordinados, lo que mejora la cooperación y la cohesión. Una comunicación efectiva es esencial para el éxito de cualquier proyecto , ya que asegura que todos los involucrados estén alineados con los objetivos y comprendan sus roles y responsabilidades. Conclusión En resumen, la gestión de proyectos es una disciplina vital que impacta de manera significativa en el éxito de las organizaciones. A través de la optimización de recursos, la alineación con los objetivos estratégicos, la capacidad de adaptación a cambios e imprevistos y la mejora en la comunicación y colaboración, la gestión de proyectos contribuye a alcanzar los resultados deseados de manera eficaz y eficiente. En un entorno empresarial cada vez más complejo, la capacidad para gestionar proyectos de manera efectiva se ha convertido en un diferenciador clave que impulsa la competitividad y el crecimiento sostenible. Por lo tanto, invertir en buenas prácticas y en la formación en gestión de proyectos no solo es una necesidad, sino una estrategia esencial para el éxito organizacional. Soy Alfredo Bobadilla y en mi rol de Líder para el equipo de Gestión de Proyectos de Txool, me permito compartirte parte de la experiencia obtenida a través de diversas iniciativas en donde hemos colaborado para una Gestión de Proyectos efectiva. Estamos en contacto: alfredo.bobadilla@txoo.com

#GestiónDelCambio #TransformaciónEmpresarial #CulturaCorporativa #SostenibilidadEmpresarial #AdaptaciónAlCambio En el entorno empresarial actual, donde la rapidez y la constante evolución tecnológica definen el ritmo, las organizaciones enfrentan una única certeza: el cambio. Adaptarse a transformaciones estratégicas, tecnológicas y metodológicas ya no es opcional; es la única forma de mantenerse competitivas y sostenibles. Pero ¿cómo lograrlo en un mundo donde la resistencia al cambio y las dinámicas humanas son factores inevitables? Aquí es donde la gestión del cambio se convierte en un catalizador imprescindible. Para las empresas, la competitividad implica mantenerse relevantes, diferenciarse en el mercado y responder con agilidad a las demandas de clientes, empleados y el entorno. Por otro lado, la sostenibilidad no solo se refiere a la gestión responsable de recursos, sino también a la capacidad de la organización para evolucionar y prosperar a largo plazo. Ambos conceptos tienen un punto de conexión: las personas.  Son los colaboradores quienes ejecutan las estrategias, adoptan nuevas tecnologías y transforman las metodologías en prácticas reales. Sin un equipo preparado y dispuesto al cambio, cualquier iniciativa se convierte en un riesgo más que en una oportunidad. La gestión del cambio, entonces, no es solo una herramienta operativa, sino una estrategia que habilita a las personas para liderar el cambio, asegurando tanto la competitividad inmediata como la sostenibilidad futura. Las Organizaciones Como Ecosistemas Sociales Las empresas no son máquinas, sino sistemas vivos compuestos por personas. Este enfoque humanista revela una verdad fundamental: el cambio ocurre únicamente cuando las personas lo aceptan, lo adoptan y lo impulsan. Así, la gestión del cambio se convierte en un proceso que no solo busca implementar nuevas formas de trabajar, sino también transformar mentalidades y comportamientos. Un colaborador comprometido y empoderado no solo ejecuta una tarea, sino que innova, resuelve problemas y crea valor, convirtiéndose en un factor clave de la competitividad. Al mismo tiempo, una organización que cuida a su gente fomenta el aprendizaje continuo y promueve un propósito claro establece las bases de su sostenibilidad. La Gestión del Cambio Como Proceso Estratégico La gestión del cambio puede descomponerse en cuatro pilares fundamentales que trabajan en sinergia para movilizar a las personas hacia el éxito colectivo: Comunicar para Inspirar Competitividad: Una comunicación clara y efectiva no solo informa sobre el cambio, sino que conecta a las personas con su propósito. Explicar cómo una transformación impactará positivamente en la empresa y en sus colaboradores genera confianza y reduce resistencias. Aprender para Garantizar Sostenibilidad: Las transformaciones solo se sostienen cuando las personas adquieren las habilidades necesarias para ejecutarlas. Diseñar procesos de aprendizaje que respondan a las necesidades del equipo asegura que los cambios no se conviertan en un obstáculo, sino en una oportunidad para crecer. Comprometer para Consolidar el Cambio: No basta con informar y capacitar; es esencial crear una conexión emocional con el cambio. Cuando los colaboradores comprenden su papel en el éxito del proyecto, se convierten en los principales aliados de la competitividad y en guardianes de la sostenibilidad. Sostener para Crear Valor a Largo Plazo: Monitorear, ajustar y reforzar el cambio en el tiempo permite que se convierta en parte de la cultura organizacional. Este enfoque asegura que las transformaciones no sean eventos aislados, sino mejoras continuas que mantengan a la empresa en una posición competitiva. La Magia Detrás del Proceso. El éxito en la gestión del cambio no depende únicamente de metodologías estructuradas, sino de la capacidad de los consultores para combinar creatividad, análisis y empatía. Es un equilibrio entre entender el negocio, sus prioridades y necesidades, y conectar con las personas que lo hacen funcionar. Creatividad para Innovar: Diseñar estrategias adaptadas a la cultura organizacional y los desafíos específicos. Análisis para Diagnosticar : Identificar resistencias, patrones de comportamiento y oportunidades para alinear objetivos. Empatía para Conectar: Comprender las preocupaciones de los colaboradores y diseñar soluciones que las atiendan. Cuando la gestión del cambio se ejecuta con enfoque y propósito, los resultados se reflejan tanto en el corto como en el largo plazo. Una empresa que gestiona eficazmente sus transformaciones no solo se posiciona como líder en su industria, sino que también asegura su capacidad para evolucionar con el tiempo. La clave está en reconocer que el cambio no es un desafío técnico, sino humano. Es en las personas donde reside el verdadero poder para transformar las organizaciones y asegurar su futuro. Porque, al final, la competitividad es la habilidad de ganar hoy, y la sostenibilidad es la capacidad de seguir ganando mañana. La gestión del cambio es el puente que conecta ambas. Hola, soy Mónica Suárez, líder de la célula de adopción y aprendizaje en Txool. Apasionada por hacer que las cosas sucedan, trabajo para que cada cambio transforme positivamente las culturas organizacionales. Hoy quiero compartirles algunas lecciones que he aprendido en mi camino como especialista en gestión del cambio. Contáctame si quieres saber más del tema monica.suarez@txool.com .

¿Las relaciones humanas influyen en los resultados de un proyecto? ¿Cómo lidiar con situaciones adversas y estresantes sin olvidarnos del sentido humano? En la actualidad las organizaciones están invirtiendo en soluciones tecnológicas, servicios en la nube y adopción de prácticas líderes que permitan optimizar sus procesos y operaciones, y es que la era digital ha tomado peso, haciendo Organizaciones más competitivas y por supuesto nadie quiere quedarse atrás en la carrera. Bajo este contexto es que queremos compartir nuestra experiencia participando en proyectos complejos en LATAM, no solo por el aspecto tecnológico, si no en lo general, por el componente humano y multicultural en el que se desarrollan. Un reto que debe asumirse Participar como grupo experto en prácticas de gestión de la seguridad aplicativa SAP siempre representa un reto, pues entendemos a la seguridad como un disciplina integral en donde la tecnología suele ser el menor de los problemas. Alinear los elementos de negocio con la expectativa de la gestión del proyecto, los requerimientos tecnológicos, normativos, regulatorios y la demanda de un servicio de alto impacto que suele comprometer las operaciones de una Organización es el verdadero reto. Entender que su manifestación se da en el umbral de convivencia de las personas con la tecnología bajo entornos de observancia regulatoria nos demanda como equipo un manejo del conocimiento y precisión del ámbito técnico, el criterio y juicio del ámbito normativo y la sensibilidad y empatía que impactar el trabajo de la gente representa. Cuando se trata de ser una pieza dentro de proyectos con múltiples frentes de trabajo, el manejo del caos generado por la dinámica entre personas de diferentes organizaciones, con diferentes intereses, culturas, formas de pensar y estilos de liderazgo bajo condiciones de estrés y presiones del entorno suele ser un arte necesario que requiere asertividad e inteligencia emocional. Asertividad como respuesta al Caos Esta aventura comenzó con la “Prueba 0”, que equivale a la fase de salida del proyecto. Seguimos el protocolo del calendario de actividades del plan de proyecto bajo las instrucciones de nuestro líder experimentado en el tema. Tras día y noche de trabajo continuo, sin dormir, nos dimos cuenta de que necesitábamos descansar, nuestros reflejos y capacidades ya no eran las mismas. Después de un breve descanso nos pusimos en marcha nuevamente. La primera semana fue crítica. Tocaba trabajar a máxima velocidad para poder estabilizar las operaciones de la Organización. Estábamos dando resultados, pero no sin pequeños contratiempos y escenarios debido a la tensión que implican los cambios en la forma de trabajar de la gente. Apostamos por la comunicación asertiva, pues sabemos que en todo ámbito la buena comunicación es un factor influyente en los resultados finales. Los ritmos de trabajo suelen ser extenuantes debido a la demanda del proyecto, largas jornadas, vuelos, desplazamientos físicos y pocas horas de sueño, por lo que un suministro constante de alimentos y bebidas, acompañado de pausas creativas, charlas amenas, bromas y risas es necesario para no diezmar la claridad mental requerida para mantener la capacidad resolutiva y de ejecución del equipo. Ya en la segunda semana logramos superar las situaciones más estresantes . Al principio la ejecución de las acciones y las palabras parecía robotizada, a veces con caras largas, se reflejaba el cansancio. Algunos del equipo aprovechábamos para dormir cualquier espacio posible como el trayecto en los taxis. Al pasar unos días se logró estabilizando las operaciones de la Organización.Esto causó mucha satisfacción no solo para el equipo, sino para el cliente. Si bien la fase más crítica había pasado, aún quedaba un largo trayecto para dar cumplimiento al resto de los aspectos que la gestión de la seguridad aplicativa demandan para considerar un resultado exitoso. Inteligencia emocional, canalizar positivamente las acciones Si tenemos que resumir las claves que permitieron ejecutar un trabajo exitoso con el cliente podríamos decir que fueron la inteligencia emocional, la creación de alianzas estratégicas, generar un ambiente agradable y de confianza, construir puentes de comunicación a través de las relaciones humanas y canalizar el caos y el estrés hacia acciones positivas. Atribuimos buena parte del éxito en esta experiencia a la disposición de escuchar, de realmente preocuparnos por las necesidades, emociones y experiencia de nuestro cliente, la visión de situarnos en su lugar para saber en qué lenguaje hablarle y la forma efectiva de aplicar el conocimiento técnico , reduciendo las posibilidades de resistencia ante los cambios y adversidades que pudiesen resultar durante el proceso. Lograr una flexibilidad cognitiva que nos permita identificar personas clave dentro del entorno del proyecto, manejar adecuadamente las relaciones interpersonales, la coordinación y cooperación con las personas es la clave para construir alianzas en momentos de alto estrés que faciliten el desarrollo de las actividades y cumplimiento de objetivos de forma armónica. Para finalizar, esta experiencia nos dejó un mensaje claro, y es que lejos de las herramientas tecnológicas, programas o infraestructuras, son el recurso humano y la capitalización de la experiencia los elementos más valiosos para el correcto desempeño de cualquier proyecto . Siempre habrá obstáculos, retos, problemas a resolver, si comprendemos que la concentración, paciencia, relaciones humanas, el manejo de las emociones y el trabajo en equipo son valores esenciales, entonces es más probable alcanzar cualquier objetivo y tener éxito. #manejodelcaos #inteligenciaemocional #asertividad #empatia #flexibilidadcognitiva #profesionalismo #culturalaboral

Evolucionando al Food Truck. Óptimo diseño de soluciones y servicios. Alcanzar altos niveles de competitividad es un objetivo cuyo logro depende directamente de una conciencia de querer Co evolucionar en el nicho de mercado donde te encuentras. Basado en ello y motivados por el contexto y las circunstancias ocurrió esta gran experiencia de la que fuimos parte. Antes de proceder a contarte, debemos dejar claro que todo tipo de Organización o Emprendimiento e independientemente de su tamaño, puede destacar entre la competencia, sólo necesita un efectivo diseño centrado en el usuario de soluciones y servicios . Para eso TXoóL ofrece sus servicios de gestión de diseños y soluciones que garantizan el desarrollo y la sustentabilidad, tales son los indicadores de progreso que perseguimos. Conociendo el contexto de Corny Grain Corny Grain es un negocio familiar que ofrece elotes y esquites en sus dos modalidades: asados o hervidos. Tiene aproximadamente 18 años, situado en el centro de Cuautitlán de Romero Rubio, junto a la catedral de San Buenaventura. La atención siempre ha sido buena, tienen una salsa tipo chamoy que marca la diferencia. Ha tenido desde siempre un buen servicio y buenos productos. El negocio se desarrolló sobre una conciencia clara de crecimiento y este carácter posibilitó el encuentro entre Corney Grain y TXoóL. En Agosto de 2017 enfrentó una de las crisis que resultó ser la más vital de todas: la necesidad de evolucionar a un food truck más estético y mejor organizado, de lo contrario el municipio no les permitiría continuar en el espacio que ocupaba. La exigencia era contar con un food truck estándar ya diseñado y generalizado, adaptarse a él y por lo tanto lograr una mejor vista, tener una organización física y de recurso humano más efectiva, además ofrecer una grata experiencia a los clientes habituales, tanto como a los ocasionales. Lo que parecía ser una crisis, una amenaza de desalojo de no adaptarse a la normativa municipal, sirvió como puente para la sinergía entre Corny Grain y TXoòL con el reto de alcanzar el diseño adecuado de los procesos de adaptación al cambio. Diseño de soluciones y servicios: una gestión necesaria para el progreso . Gestionar un diseño centrado en el usuario de soluciones y servicios es una tarea que amerita de conocimiento especializado y amplia experiencia. Se deben conocer variables locales y globales, contexto del negocio, observar en el campo el comportamiento de las variables, realizar informes, ensayar soluciones, entre otras acciones. Todo esto resulta en la optimización de los procesos y del servicio, por lo tanto en el incremento de producciones, ventas y expansión del negocio. Ante los eventos que amenazaron a Corny Grain surgió la necesidad de acudir a expertos en el diseño de soluciones y servicios . Fue así como ocurrió este gran encuentro que desde el primer contacto pudimos conversar con uno de los propietarios y su hijo, notamos la seguridad que tenían en sus productos, lo cual ha de esperarse con 18 años en el mercado. Sin embargo, ante la estandarización propuesta por el municipio se imponía la gran de un diseño de soluciones y servicios, que les permitiese sobresalir e imponerse con una Propuesta Única de Valor. El proyecto debía entregarse días antes del 15 de septiembre del 2017, fecha importante para la cultura Mexicana. Para esa fecha el municipio les pidió a los comerciantes de la zona estar listos con los nuevos puntos de venta, teníamos un poco más de un mes para entregar el proyecto. La confirmación de colaboración se dio tres semanas antes de la fecha de entrega, para nosotros se convirtió en un reto y aceptamos. Olvidamos totalmente considerar los contratiempos que pudieran aplazar nuestra entrega, por ejemplo: Los plazos de entrega de proveedores, Compras de equipo para el nuevo food truck, Difícil comunicación entre los tomadores de decisiones, entre otros. Sin embargo logramos vencer los obstáculos, pero se tuvo que posponer unos días más la entrega ya que jugó en contra la terrible experiencia del 19 de septiembre del 2017, cuando un terremoto en la Ciudad de México nos afectó en más días, ya que tuvimos la necesidad de estar apoyando a la familia en esta terrible situación. Al final se terminó el nuevo local de elotes de una manera operativa, solo faltaba implementar la nueva manera de trabajo que se había planteado desde un principio. Compartimos esta experiencia esperando sirva de aprendizaje y resaltando la importancia que tiene una comunicación efectiva entre cliente, profesional asesor, proveedores, y todos los involucrados en el equipo de trabajo; así también fijarse objetivos en común para que los proyectos puedan darse de forma satisfactoria y a tiempo. Diseño centrado en el usuario, Soluciones y Servicios. Para llegar a un buen nivel de resultados con Corny Grain implementamos el modelo User-Centered-Design que consiste en identificar las necesidades específicas del usuario y su contexto, sus requerimientos específicos, producir un diseño de soluciones, evaluar el diseño óptimo y así lograr un sistema satisfactorio que realmente funcione. Durante nuestro acompañamiento nos centramos en evaluar las debilidades y fortalezas de la marca, pensamos en desarrollar sus capacidades y planificar cómo podrían generar experiencia desde la venta de sus productos a través del relacionamiento con sus clientes. Al mismo tiempo debimos incluir dentro del diseño de soluciones y servicios el objetivo de lograr la adaptación a nuevo espacio de trabajo reducido un 50%. Esta adaptación implicó el cambio a gas LP, disminuir el almacenamiento y adaptar los procesos y responsabilidades a un equipo que antes había sido de cuatro personas y ahora quedaba con tres. Para ello se implementó un proceso de adaptación al cambio frente a la nueva forma de trabajo. Por lo tanto, más allá de la manufactura de la nueva estructura del puesto, el reto real era la adaptación a nuevas formas de trabajo con la meta de hacer evolucionar el negocio. El resultado final fue satisfactorio, logramos llevar a Corny Grain a un nivel más alto de producción, ventas y servicios. Fue así como Corny Grain logró mantener una línea de identificación de marca para sus clientes, también impuso una perspectiva nueva que les permitió lograr la integración de clientes potenciales, una generación de consumidores jóvenes, implementando un uniforme de acuerdo a su entorno, entre otras estrategias. El personal logró un mejor desarrollo de sus capacidades Déjanos conocer tu historia de éxito. Hasta la próxima. Equipo TxoóL, Nos ocupamos de lo necesario para que te enfoques en lo importante. Servicios administrados, asesoría y profesionalización especializada en A & B. #diseñodesolucionesyservicios #diseñocentradoenelusuario #comunicacionefectiva #foodtruck #desarrollodecapacidades #esquitesyelotes